彭剑锋谈企业文化 20 条

2.文化是隐藏在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

3.企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉。因此要打造基于文化价值观的团队领导力，聚集组织所有力量，力出一孔、利出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。

4.《华为基本法》启示我们，企业必须要造一个宗教，这个宗教就是统一的价值观和经营假设系统，将这项看似务虚的工作当务实做，扎扎实实、认认真真去做，不断去达成共识、去落地。

5.企业文化要发挥凝聚员工的功能作用，关键在于背后的假设系统：什么是企业的价值创造源泉？人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇？哪些是“英雄行为”，哪些是有害行为？

6.在中国文化特色下，统一思想，树立企业独特的文化观、经营观非常必要，这也是中国企业管理的一个特点，尤其强调高管团队要统一思想。此外，仪式感在企业文化建设中有着不可忽视的积极作用，华为的干部宣誓、出征宣誓值得其他企业借鉴学习。

7.在企业文化建设中，企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在持续创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

8.“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任正非提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”

9.文化要落地，首先是要落实在干部管理上，落实到领导力上，干部要带头率先垂范，华为致力于打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部队伍建设，植入到干部的领导方式与工作作风之中。华为干部责任的“四抓”——抓文化、抓业务、抓效率、抓能力，排在首位的就是抓文化。

10.文化不是在大喊大叫中建立和传承下去的，关键是能将核心价值观落实到人力资源的机制制度建设上，落实到各种细节中去的，如春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。

11.企业文化一定是功利性的，是驱动企业价值创造和保持高绩效的源泉。无论外部环境如何变化，文化管理要为企业创造价值，既高于企业战略又服务于企业战略这个本质不会变。

12.越是面对外部环境的不确定，越是需要进行文化管理。因为中国可以说是一个传统上就缺少核心价值观的社会，在不确定性的环境下，企业如果没有一个正确的价值观起着牵引作用，就会出现乱、迷、盲的情况，最后使得企业的力量涣散了。

13.企业文化一定是与时俱进的，一定是适应性的。从文化的功用来讲，企业文化有两个特性：一个是为企业创造价值，另一个是提高企业对环境的适应性。因为一个企业在新的环境发生变化以后，最深层次的变革、最先要变化的是人的观念、思维方式、态度和行为。

14.优秀的文化一定是具有开放和包容性的，要允许不同价值诉求的表达，要能包容挑战、质疑和失败，建立跨文化的沟通与交流机制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景、不同价值诉求的人共同为客户创造价值，为企业的战略目标作贡献。

15.企业文化变革中最大的挑战是企业家的价值观和行为方式难以自我超越。企业文化主要来源于老板的价值观和行为方式，企业转型升级要求企业家首先要进行文化价值观和行为方式的转型，要从企业家的企业转变为企业的企业家。

16.契约精神、契约文化应该成为企业文化建设的核心。缺乏契约文化会导致人们在关键时刻不讲规则，不按牌理出牌。缺乏契约的约束，就会造成言行不一致的情况。中国文化本质上知行并不合一，说一套做一套，所谓的执行力差即源于此，而这种文化生态对组织的破坏性是很大的。

17.统一思想，达成文化共识，让员工认同公司的文化，企业要敢于进行文化价值观的大讨论、大辩论，《华为基本法》当年就进行了9次研讨，所有的员工都参加。所以我们在文化咨询中经常说一句话：文化大纲、企业基本法的起草过程比结果更重要。

18.通过树立文化典型人物、典型案例，去讲好文化故事，使得一般员工能够理解什么是公司文化，知道自己要去向谁学习，自己在做事的时候应该按照什么样的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。

19.营造组织文化氛围，形成文化压力场。好的文化就是能够形成一定的文化压力场，使得那些假积极的人，不得不装假积极，人一辈子装假积极就变成真积极了，这就是文化的压力场的驱动作用。

20.企业要走向持续成功，在文化层面上必须要做的动作是回归到企业经营的底层逻辑，尊重常识，回归价值观，重构整个企业的顶层设计和价值观系统，通过重构这个动作，唤起组织成员对原有的价值体系的思考，进行文化价值观的升级，从创始人的文化走向组织文化。文/彭剑锋（作者为华夏基石管理咨询集团董事长 ）

本文刊载于《中外企业文化》2023年3期