任正非：胜则举杯相庆，败则拼死相救

如今一说到华为，大家都被其杰出的技术成果和成熟的管理体系所折服。但早期华为做代理时，其实优势并不明显。于是华为在服务上狠下功夫，创造了一年365天、一天24小时全天候式的服务方式——上至干部、下至基层，手机24小时开机迎接客户问题。最重要的是不管接到的客户需求是什么，绝对不允许说“与我无关”或“我不知道”，必须传递到公司内部相关人员和部门，推动问题的解决。这让当时各项技术还不纯熟的华为，在服务口碑上占了上风。

无论是工作还是生活中，我们或多或少受到“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的影响，遇到和自己业务无关的工作，大多数都会“一问三不知”地搪塞过去。于是出现个人能力都不错，团队却难以高效完成大任务地现象。而要想达成好的组织绩效，必须加强各部门间的通力协作，遇到问题共同承担责任，所谓“有功同享，有过则同罚”。这也是华为干部，分为组织绩效和个人绩效两部分地原因。究竟怎样地公司才能实现商业成功？生逢君今日分享华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。

在华为众多文化之中，有一条叫做“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

最早提出类似口号的是湘军的“胜者举杯，酒以相庆”。此后，华为将此演绎为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这个口号代表了华为团队的精神。

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华为在早期做代理时，为了能够与其他代理公司拉开差距，在服务和诚信这两件事情上下了大功夫。

华为创造了一年365天，一天24小时，全天候式的服务方式。华为所有员工，首先从干部做起，手机24小时全天候开机。这样无论客户什么时候打来电话，必定能够找到华为员工。

而且，不管是谁接到客户的需求，绝对不允许说这件事情与我无关、我不知道这样的话。华为实施的是“首问负责”，即使这件事情与你无关，你也要负责传递到公司内部相关人员和部门，推动问题的解决，并对客户形成闭环。

唯有如此，才能使客户感受到，华为虽然小，但他们真的是站在客户的角度来考虑问题的。客户才会因此对华为产生越来越多的信任和依赖。

华为刚开始自主研发产品时，在产品稳定性、质量等方面是落后于市场上的领先者的。这时，华为的服务顶了上去，第一时间到现场解决产品问题；市场部门也在同一时间将问题反馈回公司，推动研发加班加点解决问题，提高性能；同时，研发部门还扑到了一线上去，现场为客户开发新性能，打补丁，解决客户问题。

渐渐地，华为的客户需求越来越多。此时，如何才能高效地发出货、发对货，就成为了瓶颈。于是，华为便成立了发对货跨部门小组：整个公司，春节不休息，连财务、人力资源、行政等机关部门人员也都扑到了生产线上，加班加点，发货装车，这就是所谓的“大市场没有前后方”。

正是这样的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的行为，依靠着这样的团队协作，互为补充，华为才能攻克一个又一个的山头，才能初步在竞争激烈的电信市场中，获得活下去的可能。

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这样的运动式行为，可以帮助一家小公司成长为一家中型公司。但是，当公司走向全球化时，又该如何让成千上万的员工，像几十人、几百人时那样团结一心？如何使全球一百多个不同区域，不同文化的团队通力合作？

那么，这就必须要找到更加科学、长久的方法。华为选择向以IBM为代表的公司学习管理，花费巨额资金引入“端到端”的流程建设，用流程把这种人的自发觉悟，变成流程化、制度化的有生命的管理，让组织无论变得多大，人员无论变成多少千、万，都可以像一个人那样更准确、及时、简单地去帮助客户实现价值。

所以，在华为干部的个人考核中，分为组织绩效和个人绩效两部分。如果组织绩效不好，哪怕个人绩效再好，也会影响到最终的考核结果。

而要想达成好的组织绩效，必须加强与其他部门的通力协作，实现客户价值；如果没能帮助客户成功，所有的部门都逃不了干系，都要共同承担责任，所谓“有功同享，有过则同罚”。

如果出现了问题，自我批判、检讨自己的，就会赢得主动；推诿扯皮，想蒙混过关的，则部门和个人都会被边缘化。

华为曾经有一个项目出现了问题，给客户造成了重大损失。公司要求相关研发部门和领导撰写反思。

第一次，写出来的内容强调客户要求的时间短，友商不配合。没有认清实质，打回去重写！第二次，强调软件版本管理有问题，与市场一线沟通协调有问题。打回去，避重就轻！

如此反复，打回去让重写了十多次。最后不得已，找到华为原主编李宁来帮助他们重写，从思想认识的惰怠方面，从小富即安的心态上切入。最后，检查总算通过。但是，这名干部暂时被边缘化，至于能否再起来，则要看思想认识、绩效改进。

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现在华为的业务，已经从单核变成了三核，然而分离的只是业务，不能分离的是对于客户共同的责任。

所以，华为可以搞业务部，可以在分配机制上分灶吃饭，但是坚决不搞事业部。因为搞事业部，容易造成小部门、小团体，关起门来过小日子。而华为的要求则是，头顶一方天——共同的价值观，脚踏一块地——大平台运作。

此前，华为曾经要求干部员工观看《绝密543》电视剧：它描述中国地空导弹部门，几个营之间相互协作，共同优化导弹发射管理流程，结果能够做到，全导弹营能够像打一杆枪似的，紧密协同地打导弹，使原本需要1分钟的发射时间，缩短到了8秒，打下一架又一架U2高空侦察机。

所以，任正非说：对公司来说，只有商业成功，才能说明市场销售与服务好，才能说明产品有竞争力，也才能说明技术领先。只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都能做到“全营一杆枪”，公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏，不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求，我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。

从华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化中，我们可以总结出以下两点：

1. 当公司还弱小的时候，各个部门团结协作、互为补充，通过做好服务和诚信，来弥补产品质量与性能上的差距，发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神，至少可以使公司活下去；

2. 公司要发展，就要通过变革的方式，将“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神渗入到公司的日常管理制度中去，并通过与时俱进的有效激励，不断使之发挥出影响力。